「伟大的事业不是靠力气和速度完成的，而是靠性格意志和知识的力量实现的！」
在一线城市，安踏属于平凡的「大众品牌」之一；而在小县城，它却是当之无愧的名牌。
这家产品算不上前卫和新潮的公司用 20 余年时间成长为中国行业第一、市值全球行业第三的综合性体育用品企业。许多当年和安踏同台演绎，甚至风头更甚的同行，有的已经黯然淡出舞台。它的速度和盈利能力，绝对让人敬佩有加。
安踏的成长过程代表了以中国制造为基础的「草根企业」艰难的升级之路，同时印证了一个品牌的建立不仅仅是依靠灵感、运气和资本投入，它还需要一个持续发展的均衡体系，也需要一群执著、倔强、不会走捷径的人。
在业内看来，安踏今天的一切离不开灵魂人物丁世忠的努力，作为创始人的他坦言：所有的伟大都是从艰苦磨砺中诞生出来的。
1987 年， 17 岁的丁世忠没有资本，没有经验，凭借无畏的勇气，带着父亲半手工制作的 600 双鞋来到北京，硬是以一个少年毫不妥协的执拗和聪明，让晋江鞋摆到了北京各大商场的柜台上。
在京四年，丁世忠不仅积累了「第一桶金」，还打开了眼界：为什么同样的工厂、同样的生产线生产的旅游鞋，人家带个耐克的「勾」就卖几百块，而自己的只能卖十几块？
陷入思索的他意识到一定要有自己的设计、自己的产品，才能卖个好价钱，于是在 1991 年又回到了晋江，和父亲一起创立了安踏公司。
虽然想法很好，但在残酷的竞争下，丁世忠创业起初依旧靠苦苦为其他企业代工挣钱。那时的安踏商标仅仅是简单的汉语拼音，甚至没有进行注册，一年的营业额只有几百万。
直到 1994 年时，丁世忠才狠下决心打造自己的品牌，做内销市场，做中国人能买得起的鞋。
彼时，安踏的鞋子虽然物美价廉，但渠道却十分有限。生猛的丁世忠为了提高品牌知名度于是学习耐克、阿迪，利用明星代言。
1999 年，安踏的销售收入才不到 5000 万元，而丁世忠不顾家人的反对，拿出 1000 万做广告。签约孔令辉作为形象代言人后，安踏推出「我选择我喜欢」的品牌口号，并在国内率先开创了「体育明星+央视」的营销模式。
2000 年悉尼奥运会乒乓球男单决赛，孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠，安踏随之一夜走红国内体育服饰市场。在孔令辉的「明星」效应下，很快各地经销商纷纷主动上门要求进货，安踏的销售量倍增，以至于公司内部流传，「孔令辉一打，安踏的收入轻松就过亿了。」
此后，安踏完成了从生产到自营销售体系的构建，并着重在二三线城市渗透。为了提高品牌知名度，安踏又陆续签约了 CBA ，中国奥委会， NBA 等。
「每一个品牌都有自己的成功模式，你要完全照搬别人的模式，很难成功。」除了广告做得好外，安踏的成功与其市场、产品、营销、管理和员工关怀等方面有必然联系。
丁世忠和安踏集团的高管团队一直坚持亲自上门店考察，坚持亲自了解市场和消费者，安踏将这种密集的走市场叫做「拉练」。他坦言：安踏就是草根。对这家企业来说，就是要立足在这个广泛存在于中国的二三线城市的大众市场，有了这个基石，有了「大品牌」，才有机会培育出新的「高端品牌」。
在产品的选择上，安踏实行严格的评审制。每个季度，安踏都会邀请经销商的买手到公司总部，以无记名投票的方式，选出安踏下一季的主打产品。即使丁世忠个人不喜欢这些产品，或者有人觉得这产品「太土」，也要服从市场的需求。
在安踏的「铁军文化」中，丁世忠特别强调「令必行，行必果，战必胜」的执行文化，只要工作一旦形成决议，不管多大的困难也要上，而且公司上下所有人必须坚决、充分、迅速地执行。
安踏的产品之所以能够做到物美价廉，也离不开丁世忠扎根内心的成本控制意识。
工厂起家的丁世忠十分懂得制造，每一个环节的成本都能做到心中有数，省掉「不必要的浪费」这一价值观早就成为安踏上上下下的共同目标。
不过，这种节省绝不能以偷工减料为前提。丁世忠每天都会去检查产品，就连鞋子上有点灰他都扔进身旁的搅碎机去。
正是这种对价格、质量的精打细算，安踏在一边积累财富的同时，走上了强势营销的路线。安踏与分销商之间的合作关系据说一直是业内最稳固的。在利润分配上，丁世忠一直坚持为代理商留出比其他品牌更多的利润空间，但他又一再强调不要将安踏的优势仅限于渠道。
虽然丁世忠平时十分节俭，但在创新和员工关怀方面却非常豪爽。
「作为核心竞争力，一个企业如果创新跟不上，等待它的只会是死亡。」安踏在科技创新方面一直走在行业最前端，研发成本占到销售成本的 5.2% ，并率先设立行业第一家国家级运动科学实验室以及在美国、日本、韩国建立研发中心。
在员工关怀上，有人感慨道：只要踏入安踏，你所要做的，只是安心工作而已，其它完全不用担心。安踏有「安居计划」、「医疗无忧计划」、「最美海景餐厅」等多项福利，司龄和公司「同庚」的大有人在。操碎了心的丁世忠常对财务同事讲：关于员工福利这一块，你们不要老说成本多少，亏多少，花到员工身上那就是赚到。
▲安踏食堂中午供应的一份二十元商务简餐
当然，安踏的发展不可能一帆风顺，也有遭遇挫折的时候。
2007 年，安踏在香港联交所挂牌上市，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。快速增长的营业额，不断膨胀的团队，让丁世忠明白仅仅依靠经验已无法超越管理的极限。安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度。「去家族化」成了他绕不开的坎。
为了打造一个现代化的企业，丁世忠花费巨资请来全球顶级咨询公司对安踏进行了战略重塑。他通过用股权换管理权的方式，让一些亲戚退居二线，同时职业经理人们被丁世忠相继请到了安踏，管理团队才日益变得多元化。
推崇新管理方式后，丁世忠将自己从公司事务中解放了出来——花大量时间吸收有效信息，与公司员工进行交流，思考公司的战略问题，而不是每天忙着开会。
「过去的中国体育用品市场和服装市场，都是品牌批发模式，就是花钱投广告，树立品牌，然后把产品卖给经销商，提供一套标准给经销商，基本就完了。」
多年来的过度扩张最终导致中国体育服装行业在 2011 年全面爆发危机。
在这一波求生的转型中，安踏在本土运动品牌中率先复苏，与丁世忠的两个决策相关：其一，找准定位，找到市场上需求旺盛的群体并坚持下去，即大众市场，如此才能实现消费群体差异化；其二，商业模式转变，由品牌批发转变为品牌零售，同时实现了品牌增值、增收和把握终端市场，降低库存的目的。
2013 年底走出低谷后，安踏开启了国际化战略。丁世忠先后收购了英国运动品牌 Sprandi ，与日韩企业联手成立合资公司。为了加快国际化步伐， 2018 年下半年，安踏还以 371 亿元的价格，向芬兰体育集团 Amer Sports 发起收购。
在致全体员工信中，丁世忠坦言，「公司的每次重大决定，都是要把看似不可能的事情变成现实。而我每天都在思考：安踏是谁，从哪里来，我们要到哪里去，我们的使命和价值是什么。」
「很多人问我，安踏人的画像是什么？我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。」
「一个人可以走得很快，但一群人可以走得更远。」丁世忠正带领安踏朝耐克、阿迪发起进攻，永不止步。
他曾自我评价：最大的优点就是敢学敢用，最大的个性就是不断地否定自己。
当有人指出「晋江系企业家一般都被看作没文化」的时候，丁世忠反驳道：什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。